孫紅兵不是草莽型的企業家。他出身名校菁華大學，擁有碩士學歷。在1999年，他還專門去全球最好的商學院——美國哈佛大學商學院讀了半年的AMP總裁研修班，跟英特爾的傳奇CEO安德魯格魯夫等全球知名企業家有過同場研習的經歷。因此，不能簡單地認為，他的全國戰略是一次缺乏規劃、毛手毛腳的冒險。事實是，在輿論高調的掩護下，他在相當多的方面進行了縝密的思考和籌劃。首先，他在拿地上很有技巧性。順馳所拿的土地大多數是在城市的邊緣地帶或者規劃中的新中心，在首都是南城大興黃村，在正州是東新區，在上滬的兩塊地是離市區有1小時車程的郊區，在南津是河西新城區，在肅州的兩塊地均在新的工業園區，在有錫是濱湖新城區。

這些土地都有以下的特點：由于是“生地”，不被注重短期效益的當地開發商看好，競爭相對不太激烈，而且有未來升值的潛力；當地政府的出售心急迫，便于獲得；基本上沒有拆遷的遺留問題，有利于迅速開工和交付；地塊面積普遍較大，適合建設大規模的中低檔住宅樓盤。其次，在項目定位及設計上有很強的現實性。順馳堅持只做住宅項目，而且以中檔價位為主。孫洪兵認為這類房產的消費群最大、變現性最高，適合短期內快速出售。而相對于很多地方上的開發商，順馳所形成的全國性品牌、較為成熟的營銷手段和設計理念則具有一定的競爭優勢。除了以上兩點，孫洪兵最重要的戰略基點是對現金流的嚴厲控制。有人計算過，順馳在1年時間里拿地的資金累計需要80億元，以順馳現有的資本實力根本不可能支付出那么一大筆錢。因此，對于強力前行的順馳來說，唯一可行的戰略便是把有限資金的使用效率提高到極限！

提高資金效率的第一招，是大幅度地縮短建造和交付的時間！順馳在建造速度上一直在創造“全國紀錄”。2002年9月，順馳在天京唐沽拍得一個40萬平方米的地塊，從進場施工到開盤銷售，它僅僅只用了2個月的時間，讓同行大為驚奇。2003年底，競買首都大興黃村地塊得手后，它當天就宣布將在6個月內開盤，同行均認為絕無可能。因為按照行業常規，從規劃設計到開盤銷售，一般起碼需要1年的開發周期，但是順馳竟打破常規，真的在6個月后如約開盤。其后，它在各地的項目均以6個月為最遲開盤期限。規劃、建造時間的縮短，當然讓順馳的獲利能力大增，特別是在所謂的三線城市，如荊洲、榆遲等市，順馳投入幾千萬元購地，4—6個月內就開盤收錢，半年左右就可收回成本并獲得豐厚利潤。

第二招是加快現金的流動和運用。孫洪兵認為，現金流體現了一家開發商的實戰能力，順馳的商業模式就在于“縮短從現金到現金”的周期。在實施全國擴張戰略后，順馳的預算從半年調整一次很快縮短到每月一次，后來到了每周一次。它還形成了以天為單位的緊繃型現金流模式，公司建立了嚴苛的考核指標體系，關注到每個項目的開工開盤時間、回款、現金調度，這一切均以天為單位，任何一個時間節點均不得有延誤的借口。順馳的業務中心也是圍繞現金流來展開的，包括在全公司統一調度資金、延緩支付買地的錢、3個月至6個月開工、提前收取業主購房款項、利用合作伙伴的資金等，這一整套辦法，都是為了保證現金不斷流。

在內部控制的同時，孫某人還提出了“付款方式比地價更重要”的理念。他決定一塊土地的取舍，一是考慮地價，二是看付款方式的優劣。他往往要求政府方面降低首付款的比例和延長結算的周期，如果這方面有彈性空間，他寧可提高土地的購買價格。出于對中國房地產業的長期看好，孫宏斌企圖用眼前的利益來換時間，靠地價的持續上漲來彌補購地的高成本。他的這種策略受到不少地方政府的熱烈歡迎，順馳因此不憚于進入任何一個陌生的城市。他的所有戰略設計其實都是圍繞著“速度”兩個字，當各方面都不完全具備成熟的條件時，他必須在最短的時間內取得決勝，用速度來擊敗一切競爭對手。

在實際的操作中，他的戰略似乎真地起到了以一博十的效率，順馳以較少的資金快速地運作著一些龐大的項目。以首都領海的一個項目為例，土地款項為9.05億元，開盤前付30，年底再付30，余下將在第二年付清。運作這個項目的總投入約需20億元。順馳以3億元啟動，前6個月規劃和開建期內的資金全部由承建商墊付，開盤當天就有1億元的銷售額，以后的工程款及地款都通過銷售回款。從開盤到年底，公司共回籠6億多元的資金，不僅足夠本項目使用，還可以拿去買新的土地，其資金杠桿效用率高達1∶7。據公開信息披露，順馳在2004年的現金流總量中有78是通過銷售得到的錢，只有10和12是來自銀行和合作單位。在當時，幾乎每一家房地產公司都在使用銀行和合作單位的資金運作策略，而孫洪兵的超人之處，是他用緊繃而極端的速度戰略將之發揮到了極致。

王世曾經替孫洪兵算過一筆賬：順馳通過高地價的投標策略攻城略地，截至2003年底，順馳預繳地價的資金在70億元人民幣以上，進入2004年第一季度，預付資金規模已經超過100億元。從資金流上看，除非有強大的財團或銀行做后盾，否則按期交付地價款是不可能的。資金流靠什么支撐呢？順馳的答復干脆簡單：靠銷售資金回籠。問題是天京的地產項目銷售回籠的資金不足以支撐需上繳的迅速增長的土地款。順馳到底靠什么維持緊繃的資金鏈條呢？這不得不讓人作出一種假設：順馳在冒險，在賭博，在賭如今各級地方政府執行拍賣土地政策時的公信力。

王世因此斷言：“順馳如此夸張的拿地方法將影響到全行業，這種惡意的競爭和同政府的博弈方式對于市場的規則而言是一種巨大的破壞。”奈何天不佑孫洪兵！如果僅僅從戰略本身而言，孫洪兵無疑是一個天才。他一眼看穿了房地產業的暴漲特質，然后以最快的速度和最科學緊湊的策略獲得了最大的成功。2004年，順馳宣稱實現了120億元的銷售額——實際上完成了92億元。富力集團董事長李思廉在一次論壇中說：“如果孫洪兵今年真能做到100億元的銷售額，那正是萬科和我公司銷售額的總和，的確算得上是地產企業里的第一了。”孫宏斌日后說，如果老天再給順馳1年時間，就足可以消化掉所有的財務風險，實現全國戰略的“完勝”。

可惜，“老天”偏不給這一年時間。就當順馳在各地瘋狂“吃”地的同時，全國的房地產市場已呈現出過熱現象。中國社科院的一份年度報告稱，從宏觀層面看，2004年由于全國房地產市場，尤其是東部沿海主要城市房地產市場不斷升溫，房價不斷上漲，造成大量普通居民買不起房，直接影響了城鎮居民家庭住房條件的改善，同時也影響到金融安全和社會穩定，民怨已漸成沸騰之勢，上漲過快的房價成為千夫所指。其實這還是從全國角度來看的，而在發達城市來看的話，到了03年的時候，上滬就已經有點民怨沸騰高房價了！

房地產過熱，直接拉動生產資料價格的大幅上揚，宏觀經濟面臨新的全面過熱。毫無疑問，有“天價制造者”之稱的順馳是房價上漲過快的重要助推者之一。正是在這種判斷之下，對房地產的調控已勢在必行。2004年3月到5月之間，國家推出了一系列嚴厲的調控措施，包括：控制貨幣發行量和貸款規模；嚴格土地管理，堅決制止亂占耕地；認真清理和整頓在建和新建的項目；在全國范圍內開展節約資源的活動。中央一系列文件和舉措如一道道“金牌”接踵而出——3月25日，推出再貸款浮息制度；4月25日，央行提高銀行存款準備金率0.5個百分點；4月27日，央行電話通知暫停突擊放款；4月29日，頒發“嚴格土地管理”的緊急通知；4月30日，重量級大員發表“推進銀行改革是整個金融改革當務之急”的講話；5月1日，銀監會宣布“進一步加強貸款風險管理”的7項措施。與此同時，國內各大報刊紛紛發表言論，對房地產業的過熱進行反思甚至出現情緒化的猛烈聲討……

這一連串“急急如律令”般的政策出臺和輿論營造，不僅改變了投資者的收益預期、消費者購房的價格預期，而且改變了政府對房地產業發展的理念和方式，從而直接導致了購買力的迅速下降，樓市成交量的急速萎縮。房地產業的冬天突然降臨了。在所有受到沖擊的開發商中，正闊步急奔在擴張道路上的順馳無疑是受創最大的一家。王世對順馳的預言不幸變成現實。從5月開始，順馳在首都、肅州等地的銀行出現了惜貸，放款速度迅速減慢。5月3日，順馳召開領導團隊會議，緊急下令停止拿地。

可惜，這孫洪兵不是重生者。他這么一種繃緊了資金鏈，通過高杠桿來進行操作的模式，一帆風順還行，稍微有點波動那很容易就資金鏈斷裂，然后一切就竹籃打水一場空了。如果他是重生者的話，也許會知道這么一個時候的民怨沸騰，也許就會稍微做點準備——畢竟對于重生者來說，未來房價繼續狂飆那就是一定的！眼前稍微緩緩怕什么呢？還有七八年可以漲呢！可惜，他不是重生者，他不知道。R1152(www..)